从第二次世界大战到1980年，人力资源部门的工作重点一直是维护员工权益——起初是为了阻止工会进入公司，后来则是为了管理员工的发展——在那个年代，所有人才都从公司内部培养。随后情况发生了变化。在20世纪70年代的滞胀、80年代初的经济衰退以及最近的大萧条的推动下，人力资源部门的工作重心逐渐转向无情的成本削减。几十年的劳动力市场疲软，使得削减人力资源开支变得轻而易举，因为人们很难辞职。薪酬和各种福利，包括培训和发展，都受到了挤压。工作要求提高了，而工作保障却下降了。
现在，钟摆已急剧摆向另一边。美国的失业率在过去五年一直低于4%，疫情隔离期间除外。生产力增长滞后，21世纪10年代是现代以来最糟糕的十年。这一点，再加上劳动力增长缓慢，可能会使就业市场在一段时间内持续紧张。与此同时，超负荷工作、对裁员的恐惧、缺乏晋升机会半岛BD体育，，以及对被AI等技术取代的担忧，在美国成为了一种职场通病。有证据表明，企业已经达到了精简人员的极限，其中包括2023年令人瞩目的凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）罢工，这是美国有史以来最大的医疗劳资纠纷，以及CVS和沃尔格林（Walgreens）的药剂师罢工和集体病假。在所有这些纠纷中，工人的主要诉求之一是让公司尽快招聘新的员工来弥补空缺职位。
在就业市场遇冷的时候，HR把重点放在最大限度地降低用人成本上，是可以理解的。但现在，保证岗位没有空缺、防止员工倦怠或不满才是当务之急。为了应对招聘和留住优秀人才这一根本挑战，HR需要回归其照顾员工的传统角色。HR必须发挥主导作用，说服高层管理人员改善员工待遇，改变公司在薪酬、培训、裁员、职位空缺、外包和重组方面的政策。
HR要想让企业决策层改弦更张，可以采取的一个关键步骤就是向领导者展示当前做法的实际成本，并说明人力资本的价值。为此，HR应提供一个包含关键指标的数据看板，其中包括员工离职率及其给公司带来的损失、员工离职原因，以及由内部填补的空缺职位等信息。它还应包括有关员工福利的数据，如缺勤率、新增病假和身心障碍情况、员工援助计划的使用情况，以及敬业度和参与程度。这些数据都会对公司的成功产生重大影响，但由于它们不会出现在任何单一的财务报表中，因此必须将其单独列出，并向公司高层重点强调。企业领导者往往不了解工作场所的实际情况。
为了向领导层提供有用的信息，HR必须控制公司供应商的数据。许多公司无法了解招聘工作做得怎么样，是因为公司的应聘跟踪系统供应商掌握着求职者及其表现的所有数据，而他们的绩效评估供应商则掌握了新雇员的表现数据。企业应要求这些供应商以可用的兼容格式向其提供数据，如果不能做到这一点，则要求供应商为其分析数据。
大多数领导者缺乏的最重要的信息，可能是人员流动的实际成本。当我们就此对CEO们进行测试时，发现他们对此毫不了解。不幸的是，HR领导者通常也不知道，或者他们用来评估的数字是完全错误的。如果领导者意识到，人员流动的真实成本往往是员工年薪的数倍，知道公司最优秀员工的价值相对于普通员工的价值是多少，并了解到29%的刚被提拔的员工会辞职（也许是因为39%的雇主经常不给被提拔员工涨薪），他们就会立即要求做出改变。告诉领导者，善待员工是正确的做法，也有助于实现公司的ESG目标，这是一码事。但能够补充说，如果不这样做，企业每个季度就会多损失1000万美元，这又是另外一码事了。
更好地了解这些行动的真实成本，可能会改变高级管理层的决策。HR可以通过与领导分享正确的数据，轻松缩小领导认知和现实情况之间的差距。
HR应建立标准、可靠的员工压力衡量指标，并将其与财务和生产数字一并讨论。但首要任务应该是减少让员工感到压力的成因，而不是监测压力或缓解其症状。实施健康计划来帮助员工管理压力，就像建立创伤中心来处理车祸一样。
造成压力的重要原因之一，是不确定性。因此，HR应鼓励领导者更积极主动地与员工沟通他们的计划。如果员工不知道公司的安排，他们就会自己编造故事，而这些故事肯定要比现实更糟。
对AI的恐惧。工作场所内最大的担忧之一，是新形式的AI是否会促使部分工作岗位消失。这也是导致编剧和演员工会2023年在好莱坞罢工的主要原因之一，罢工成功地让影视制作公司限定了AI取代人类才能的范围。HR需要通过向组织传达“我们只是在摸索如何使用这些工具。过去，新技术要花几十年时间才能被完全接受，而且几乎没有一项技术能达到预期效果”的信息来平息轩然。事实上，迄今为止的证据表明，让工人普遍感到恐惧的生成式AI技术在短期内更有可能增加工作机会，而不是减少工作机会。尤其重要的是，要明确公司并没有用AI取代人类的秘密计划。此外，让员工参与评估AI的潜在用途也是明智之举，因为这样做有助于减轻他们的压力，并在这一过程中加强学习。
重组威胁。公司为适应不断变化的商业环境而进行的重组，是工作场所压力的另一个主要来源。例如，向“绿色”产品的转变是2023年美国汽车工人联合会罢工的主要问题之一，最终工会为员工争取到了保护，使其免受因向电动汽车过渡而进行的重组的影响。在整个商业世界中，公司将快速重组的能力视为长期成功的关键。然而，没有员工的支持，变革努力就会失败。
公司在进行重组时，应避免简单地从一个僵化的架构转移到另一个架构，或仅仅是重新调整部门的位置或名称，并将员工重新分配给新的经理。更明智的做法是通过创建较小的损益单位，根据公司目标市场的需求进行增长或削减，从而将变革分门别类。美国国际集团（AIG）以通过设立新公司进入市场并在市场无利可图时关闭这些企业而闻名。这无疑是痛苦的，但没有先重组整个公司去追逐一个新市场，然后再经历重组以退出该市场来得痛苦。采取类似做法的另外两家公司是法国基础设施公司万喜集团（Vinci）及中国家电和消费电子产品跨国制造商海尔。
围绕自主损益分散管理的弊端是失去协同效应，但也有补救措施。例如，荷兰国际集团（ING）受科技公司敏捷模式的启发，将小型多学科团队松散地组合成更大的集体，以协调更大的任务。当一个项目结束时，负责该项目的团队就会解散。法律、财务和运营风险方面的职能专家不会被分配到各个团队，但可以被召集来提供帮助和给予客观建议。该系统可以灵活应对新的需求，但职位名称和报告安排不会改变。
企业领导者还应重新思考如何使用合同工和供应商。将近50年前，查尔斯·汉迪（Charles Handy）和约翰·阿特金森（John Atkinson）就提出，承包商应该从事外围工作，这些工作会随着业务需求和战略的变化而变化，从而使业务核心及其员工保持稳定。然而，近几十年来，企业的做法却恰恰相反，它们不惜使用合同工并外包整个核心职能（如IT），以降低运营成本。在许多情况下，由于供应商无法提供服务，或者更糟糕的是破产倒闭了，这种做法变成了一个错误。
公司提高灵活性和减少员工焦虑的一个有效方法是对员工进行再培训，并为他们提供机会，让他们转入组织内有前景的领域。HR可以在支持这些做法方面发挥核心作用。
尽管培训对于从内部培养人才十分必要，但企业在这方面的投入却少得可怜。麻省理工学院的保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）在2020年进行的一项调查显示，美国员工平均每年只接受半天的培训，这包括从接受新的行政规定到安全培训在内的各种类型的培训。
培训的匮乏意味着晋升机会的减少。事实上，当代职场最令人震惊的特征之一，就是职业晋升少之又少。研究表明，只有10%到20%的职位空缺是由在职员工填补的。皮尤基金会的一项调查发现，缺乏晋升机会是造成人员流失的一个重要原因：在2021年离职的人中，63%的人将此作为辞职的原因。同级平调甚至比向上晋升更为罕见：根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）的数据，每年只有1%的美国员工横向流动到不同的企业和业务部门。
入职后再培训的好处是巨大的，因为它可以防止公司用具备其他技能的人取代优秀员工，而前者往往需要支付更高的工资。
内部就业市场帮助在职员工转到组织内发展机会更多、能够学习新技能的新职位。它们不仅成本极低，而且还能通过减少人员流动和外部招聘节省大量资金。虽然内部就业市场的历史可以追溯到1995年至2000年的互联网时代，但在大萧条之后，内部就业市场因为受到了部门经理的压力而有所缩小，因为这些管理人员不愿意让优秀的员工离开自己，即使是为了在同一组织内获得更好的工作。现在，这些计划又重新焕发了生机，通常以“人才市场”为名。
HR可以发挥领导作用的最后一个领域是DEI（多元化、公平与包容性）。在这些领域中，“公平和包容性”部分较少受到关注，但却是HR特别需要倡导员工利益的地方。提高公平性包括使员工的待遇和机会的分配更加公平，在明确和公正的基础上提供机会，减少偏袒和歧视，并以直接方式将奖励与实际表现挂钩。所有这些改变都能减少员工感知到的不公正，从而减少员工的巨大压力。提高包容性归根结底是要营造宽容的氛围，帮助员工应对个人挑战。
在这样的工作环境中，员工会感到做自己是安全的，从而受到鼓舞、畅所欲言，激发自豪感和归属感。这些积极的情绪会转化为努力工作的动力，并提高员工的忠诚度。在DEI方面做得更好的雇主更有能力吸引人才，因为这扩大了他们可以接触到的人才范围，尤其是在年轻人中。
应对类似于劳动力市场从宽松转向紧张的长期变化，通常需要大量时间。但是，谁也不希望公司在做出反应的重要拐点上落伍。那么，谁会走在最前面？在过去的40年里，公司建立HR实践和运营文化的基础是，压缩雇佣成本和HR资源，认为这种做法几乎没有什么坏处。有些成本削减是间接的，比如不填补空缺，让剩下的员工自己想办法完成额外的工作；有些成本削减是直接的，比如缩减培训和发展预算。这种模式已经行不通了，但企业出于惯性仍在继续，因为在美国和许多其他国家的企业财务会计系统中，人员流动、职位空缺和员工不参与等的成本并没有单独列出。要想改变不利于公司长期发展且过时的做法，HR就必须为企业领导提供这些重要信息。
