十年前，面对国际油价“断崖式”下跌、油服行业步入“寒冬期”带来的震动和冲击，石油工程公司把“人力资源盘活”作为“战寒冬、求生存、谋发展”的重要手段，瘦“身”健“体”、抵御“寒冬”，走出困境；

　　十年后，面对推动高质量发展的首要任务、发展新质生产力的迫切要求，公司新一届领导班子与时俱进、固本开新，一体统筹谋划、纵深推进落实“人力资源优化”，推动生产要素创新性配置，牵引带动各项工作实现新跃升。

　　“资源优化是石油工程公司深化改革的重点、难点和着力点，而人力资源优化不仅是公司推进高质量发展的重要突破口，更是调整生产关系的重要抓手、发展新质生产力的重要支撑。”公司董事长、党委书记吴柏志一语道出人力资源优化的重要作用。

　　改革扬帆风正劲，击鼓催征再出发。2024年4月，在这个春夏之交的时节，新一轮人力资源统筹优化工作拉开序幕。一场“变人力资源为人力资本、变劳动贡献为价值创造”的创新性变革，在石油工程上下蹄疾步稳地全面铺开……

　　近年来，尽管石油工程专业化重组、瘦身健体不断推进，但依然面临不少困难挑战、存在不少难点堵点。

　　“大家要拿出魄力，以不破不立的恒心和韧劲，真正推动企业瘦身健体，全方位打造面向未来的竞争优势。” 集团党组对公司新一届领导班子提出。

　　闻令而动，有令必行；携手同心，聚势而强。公司上下正在以壮士断腕的决心、背水一战的气魄，全力做好瘦身提效“大文章”。

　　“要甩掉亏损帽子、扭转连年亏损的局面，必须拿出绝地反击的魄力，大刀阔斧的优化人力资源”。华东工程正在实施重组以来最深入、最广泛的一次改革调整。以压扁管理层级为重点，撤销全部“夹层”项目部；从严实施两级机关、科研机构及基层队伍全面“三定”，厂处级单位机关人员“全体起立”，与撤销项目部显化的人员共同竞聘上岗，分流转岗机关和原项目部107人到生产一线钻井队实习副队长的马文祥就是其中一位。转岗前，他是江苏钻井机关的一名政工干部。他在“转岗日记”里写到——从事文字工作近10年，也为前辈写出了许多转岗故事，不曾想今天却成为了自己笔下的“主角”。有过忐忑、有过彷徨，但我深知人生方向的抉择需要“小我”服从“大我”，才更有价值。我要让自己拿得好“笔头”，更用得好“钻头”！

　　华东工程大刀阔斧优化调整的底气来自于石油工程全面从严“三定”的硬核措施。为解决“量从哪里减”的问题，石油工程全面从严“三定”，制定三大方面13项具体措施，全力破解石油工程大而不强的难题。

　　“此轮“三定”更加突出“全面”和“从严”。其中，‘全面’突出全级次、全岗位、全覆盖，不仅包含机关和基层队，更涵盖了辅助后勤等各类机构和人员，彻底堵住变通的‘口子’；‘从严’是突出高标准、高水平、高要求，对标行业领先，制定先进规范。”公司总经理、党委副书记张建阔在解释“三定”方案时强调。

　　不仅华东工程，根据“三定”方案要求，华北工程坚持对标先进，从紧从严核定基层队定员，精简机构31个；经纬公司按照“同区域整合、区域间优化、同业务合并”原则“拆庙推墙”，压减生产保障机构11个；对机构撤并、职数压减的单位，实施“全体起立”竞争上岗，40名基层干部下沉班组或调整到非管理DB电竞网，岗位，项目部“夹心层”管理人员减少85人。

　　截至目前，公司各所属单位已累计压减各类机构149个，压减机构运行费用八千多万元。

　　为解决队伍分散、管理分散的突出症结，公司在全面从严“三定”工作方案中明确提出，要合理控制基层队规模，建立队伍总量与市场规模动态匹配模型，坚决清理无资质队伍，有序淘汰无效低效队伍，提升市场占有率、队伍动用率。

　　面对压减队伍的“硬指标”，各所属单位纷纷“自我加压”。地球物理公司主动压减地震队4支；江汉工程主动压减钻井队5支、作业队9支；华东工程把上级下达压减8支钻井队的指标提高到10支，主动减少辅业后勤队伍6支，超额完成“军令状”目标。

　　压减队伍，是为了提升单队作战能力，提升整体队伍的创效能力，倒逼单队创效潜能充分释放。截止目前，公司虽已压减钻井队23支，但单队平均进尺同比增加600米，甲级队占比同比提高6个百分点DB电竞，，其中华北工区调增钻井队伍13支，市场份额同比提高11个百分点，胜利工程在滨37北块节省用工30%，连续4个月单队进尺破万米，实现“降规模”与“提效能”有机统一。

　　“人力资源优化是一场环环相扣的‘运动战’，必须先把队伍数量压减下来，才能从基础单元压减管理费用、撤并一线非连续性生产岗位，从而优化劳动定员DB电竞，。”人力资源统筹优化工作运行组的工作人员形象比喻道。

　　经纬公司实施“N岗合一”后，在压减测录井队伍51支的同时，组建定录导一体化队33支，小队岗位由8个降为6个，人均绩效增加44%。鄂尔多斯项目部经理柴文广对此深有体会，他发现泵送桥塞射孔技术在东胜油气田有很大的创效潜力，便将原有队伍建制打散，建成“一体化项目部”，与华北石油工程井下作业公司联合竞标，使该项技术在东胜市场实现零的突破，市场占有率达40%，新增产值近千万元。

　　走进胜利牛页一区试验井组，4部70型电动钻机正在通过集成应用自动排管装置、动力猫道、钻台机械手、司钻集成控制系统等多种自动化装备，使钻井作业由“操控多人化、作业机械化”转变为“操控一键化、流程自动化”。“作业现场只需主副司钻配合，动动摇杆、点点按钮，即可完成管柱自动输送、立柱自动排放、井口自动作业，被称赞像‘开飞机一样’。”胜利工程70183钻井队平台经理黄利民介绍。

　　这是公司生产作业向“智”向“新”跨越的万千缩影之一。近年来，公司积极拥抱数字化、智能化时代浪潮，加速提高生产装备的电动化、自动化水平，一线员工劳动强度大幅降低。在此背景下，公司人力资源优化工作必须顺应发展新质生产力要求，紧跟技术创新步伐，创新劳动组织方式，优化岗位配置，推动企业发展活力不断释放。

　　公司在“三定”方案中要求，适应装备升级改造，持续提升基层队定员标准。对于配备动力猫道、机械手、铁钻工等设备的钻（修）井队，在确保安全生产前提下，单班减少钻工1～3人。同时，区分装备先进性水平，精减一线连续性生产岗位备员。

　　围绕自动化智能化和劳动组织形式变革，胜利工程结合装备自动化升级改造、新技术新工艺推广应用情况，在保障安全生产的前提下，科学测算核定队伍数量及岗位定员，持续优化一线队伍定员标准，优化后，单队平均减少岗DB电竞网，位用工4人，总体减少项目化用工400余人。江汉工程打破现有班组设置和倒班模式，试点推广大修队“一队双机”“一队多机”，每队只配一个“加强班”、实行干部大班共享，源头上减少安全风险源。华东工程大力升级技术装备，配套顶驱、高压泥浆泵等，加快生产组织运行，单队年进尺提高5.6%，有力支撑压减队伍规模。

　　适应数智化条件下的新兴生产运行模式变革已然开启，石油工程正在向智能化、少人化生产模式阔步迈进。

　　原标题：《扬资源优化之帆 稳价值创造之舵 奋力开辟聚力攻坚高质量发展“新航道”（二）》